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眾里尋她千百度，伊人卻在，燈火闌珊處。

 

這是一些曾經風光無限的名牌的真實處境。由昔日媒體吹捧、消費者恩寵、政府器重、同行眼紅的明珠，成了寂寞的怨婦。

 

為什么會有如此巨大的反差？根源是在企業成長的過程中，由于浮躁不安和急于求成，從而患上了方向失憶癥：不知道企業的未來在哪里，不知道品牌的未來在哪里。

 

一句英國諺語是這樣說的：對于一艘沒有方向的航船，哪個方向的風都是逆風。

 

的確如此。如果企業在茫茫商海里迷失了方向，就會經受不住狂風巨浪，從而手忙腳亂，驚惶失措，最后觸礁沉沒。

 

企業一旦患上方向失憶癥，就會有如下癥狀：

 

1、眼：只認得錢。票子數得越歡，死得越難看。忘了企業發展的基石，以回款為唯一的考核依據，而不去對市場精耕細作。1993年旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全國地毯式布點，建立起48個營銷公司、200多個營銷分公司，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網絡。同時配合密集的廣告轟炸。1998年旭日升的銷售額達到30億元，在茶飲料市場上獨領風騷，

 

但是旭日升在績效考核上，是以回款論英雄，而忽視了對市場的深度開發和管理。于是各分公司經理為了配合企業的考核，私自和經銷商達成“君子協議”：只要你答應回款，我就向公司要政策，給你最優惠的返利條件。分公司的經理、業務員也根本不管市場上的分銷、鋪貨和監督，而是住進經銷商包的酒店，除了催款和 “大膽”承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。

 

由于市場缺乏有效的管理，2001年，在康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等 “冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌聲中墜落。

 

2、嘴：吹得太猛。吹得越猛，負分越多。不顧品牌的的美譽度，透支品牌的未來，掠奪性地開發市場。比如三株公司，雖然天天吶喊要在某年某月某日沖進世界五百強，但卻從來沒有冷靜思考過自已的品牌定位：三株是什么？三株要在消費者心目中樹立一個什么樣的形象？結果迷失了自已，廣告濫吹、渠道濫做、人員濫用，雖然銷量最高峰時沖上了八十個億，三株品牌家喻戶曉，但美譽度卻是糟糕透頂。結果因常德事件處理不當，成為崩潰的導火索。與此同時，和三株一直在貼身肉搏的紅桃K卻因清晰的定位“紅桃K補血快”，而活得很滋潤。

 

3、耳：嚴重失聰。聽不見市場的聲音，聽不見員工的聲音，管理失控。被暫時的成功沖昏了頭腦，偶然的成功看成了必然，把今天的勝利看作明天的捷報，因此忽略了內部管理。飛龍公司于９１年開始一飛沖天，在1995年年回款額達到近10億元人民幣，主打產品延生護寶液暢銷大江南北，一舉成為中國保健品行業的龍頭老大，發展速度居全國醫藥業首位。但是由于“雙耳失聰”，無效廣告滿天飛，在財務管理上只管帳目不問實際，挪占、私分貨款現象嚴重，隨意發貨、讓利，沖貨現象和壓貨狀況嚴重。1995年，飛龍公司在國內的應收貨款已近4億。１９９６年為了在香港上市，飛龍公司向市場大量鋪貨，以造成銷售勢頭旺盛的跡象。結果，經銷商紛紛低價傾銷，造成護寶液的供貨價從12.4元一瓶，一路跌到5元錢一瓶。最終，飛龍公司的香港上市計劃以失敗告終，企業不僅損失了幾千萬的資金，更致命的是自己將延生護寶液的市場給毀了。飛龍公司從此由盛而衰。

 

4、手：伸得太長。手伸得越長,抓回來的東西越少。為了最大限度地發揮品牌效應，于是無節制地進行品牌延伸。活力28曾是中國日化領域的一面輝煌旗幟：第一個提出超濃縮無泡洗衣粉的概念；第一個在央視投放廣告的洗衣粉品牌；第一個上市的本土日化企業；第一個將廣告牌樹立在香港鬧市。但是，活力28顯然不甘心僅僅局限在日化洗滌領域，洗發水、香皂、衛生巾、殺蟲劑都很快進入了活力28家族。但活力28很快就嘗到了品牌延伸的惡果。香皂因定價太高而滯銷，最后只能做福利，發給自己的員工；洗發水，品質不過關，根本無法上市。至于純凈水， “做洗衣粉的做水”,讓消費者總覺得喝的純凈水里面有洗衣粉的味道。

 

5、腳：跳得太高。跳得越高，摔得越重。企業的發展是循序漸進的，絕不可能一揮而就。而偏偏一些企業會不顧實際，制定瘋狂的發展目標，試圖一舉“鯉魚跳龍門”。你就是孫猴子，但又怎么翻得過如來佛的手心？一些企業就是太不安分守已，想通過做“標王”來成為市場上的齊天大圣，結果被壓在了五行山下面失去了翻身的機會，恐怕過五百年也等不到來救他的唐僧了。秦池，三點二億的天價奪了97年的標王，老板每天都低著頭算計會有多少輛奧迪從中央臺開過來，但卻沒認真想想每天得先開多少輛桑塔娜到中央臺。于是鋌而走險，在生產能力不夠時，用勾兌酒充數，最終被曝光，從此重病纏身。愛多，最具悲情色彩的標王，二點一億圓了老板“志在奪標”的夢想，但卻因疏于管理，股東風波暴發，導致資金鏈條驟然斷裂，成為經歷了風雨，但沒見到彩虹的真心英雄。而當年用李連杰的“真功夫”對壘成龍的“好功夫”的步步高，卻正在嘗著“付出總有回報的甜頭”。正如段永平所言，“投標就好象每天去排隊買飯買菜一樣，買廣告是根據自己的需要。我們做的不是‘標王’的概念。在許多人看來，廣告是靈丹妙藥。實際它是一把雙刃劍，只是營銷中的一個環節而已。”

 

6、心：愛得太多。 愛得越多，傷得越重。一些企業有了一點實力后,就忘記了自已姓什名誰，四處留情，這個行業我喜歡，那個行業我也喜歡，結果因忽視主業，盲目多元化而慘敗。

 

春都自１９８６年生產出我國第一根西式火腿腸開始，曾以會"跳舞的火腿腸"紅遍大半個中國。但在經營上取得一定業績后，春都為了取得更快的發展，在發展養殖、飼料加工、包裝等傳統項目的同時，閃電出擊，先后在醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目上投巨資，并跨地區、跨行業收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等十多家扭虧無望的企業，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、房地產、木材加工等產業，走上了一條一體化與多元化同時并舉的發展道路。由于企業投資的經營項目繁雜，相互間又不關聯，結果背上了沉重的包袱，走上了下坡路。

 

實際上，太陽神、巨人集團都是因為盲目的多元化而走上了不歸之旅。

 

7、膽:急功冒進。膽子越大,輸得越慘。 行軍途中，路遇寬不可測深不見底的懸崖，對于一個理智的將軍來說，由于他清楚目標是到對岸，而不是拼死過懸崖。因此他會停下來休整部隊，以偵探到更安全的道路或者找到更為妥當過懸崖的辦法。但對于一個迷失了未來的將軍，則會急功冒進，一副拼命三郎的德行，千軍萬馬勇躍懸崖，卻紛紛跌入谷底，粉身碎骨。

 

2003年,正當彩電業在慶幸”春江水暖鴨先知”之時，以 “國際產品，回到中國” 自居的“樂華電子”卻轟然倒地。　而直接導致樂華兵敗的是就是一場暴風驟雨般的 “渠道改革”。

 

2002年5月，被稱為中國家電企業第一場渠道革命的創舉在樂華正式啟動。　 改革的主題就是“砍掉分公司，實行代理制”。原有樂華彩電的各地分公司改為營銷管理中心，職能十分明確：給代理商提供技術支持和售后服務；提供品牌支持；提供大型促銷方案的策劃和指導實施等。

 

實際上，樂華的改革方向并沒有錯，據稱一旦渠道變革成功至少可以給樂華彩電的生產銷售節約近7個百分點的成本，這對于普遍利潤率不足5%的國內彩電企業來說，實在是誘惑太大了。但是，在一個“重病號”身上動手術，風險和代價是沉重的。正是這場冒進的渠道變革，造成此后半年樂華彩電銷售收入大幅銳減，并引發債務等系列危機。